1. NOT UNDERSTANDING THE IMPORTANCE OF THE TASK
1. 不了解任务的重要性
在你能委派一项任务之前，你必须清楚它。领导经常在没有深入理解任务及其影响的情况下给员工一些事情做。
委派任务之前，你必须要有清楚的认识。领导者往往会让员工去做一些事情，却对任务及其影响没有深入了解。
"为什么这对你很重要，为什么对你委托的人很重要？"埃布林问道。"这对公司或客户意味着什么？你必须对任务和利益相关者非常清楚。"
"这为什么对你很重要，为什么这对你所委托的人来说很重要？"艾柏林问道。"这对公司或客户意味着什么？你必须对任务和利害相关者有非常清楚的认识。"
2. MAKING AN INCOMPLETE REQUEST
2. 提出不完整的请求
当你授权时，确保你提供了足够的信息100 .埃布林。建议在与员工会面之前写下这些步骤，为首次授权会议做准备。
委派时，请确保你提供了足够的信息。艾柏林建议在与员工见面前，把步骤写下来，为首次委派会做准备。
"制定一个跟进计划，"他说。"领导者通常不会做很多准备工作。他们会说，'牵头做这件事，完成后告诉我，仅此而已。"
"制定后续计划，"他说。"领导们通常不会做很多准备工作。他们会说，'带头做事，做完后通知我，' 仅此而已。"
相反，你应该提供明确的指示和见解。"要非常清楚，"埃布林说。"说，'任务来了。这是时间表。当它完成的时候，看起来会像这样。这是需要参与的人，也是需要被告知的人。"
相反，你应该提供明确的指示和意见。"要非常清楚，"艾柏林说。"比如说，'这是任务。这是时间表。要像这样才算完工。这是参与的人员，这是需要被告知的人员。'"
同样，告诉这个人你有多想参与进来，有什么资源可以利用，他们能做什么和不能做什么。你也可以提供一些他们可能遇到的潜在陷阱。
另外，告知你想要知情多少、有什么资源，以及他们自己可以做什么、不能做什么。你也可以告诉他们一些可能遇到的陷阱。
3. FORGETTING TO SET EXPECTATIONS ON ACHIEVEMENT
3. 忘记设定预期成果
当你委派任务时，一定要定义成功是什么样子的。
委派任务时，请务必明确成果。
"员工如何知道他们何时达到100%?"埃布林问道。"他们什么时候能完成？成就是什么样子的？谁会对已经取得的成就感到高兴呢？"
"员工如何知道他们已经100%
达标了？”艾柏林问道。“他们什么时候应该完成？成果应该是什么样的？谁应该对成果表示满意？”4. MISSING REGULAR CHECK-INS
4. 缺少定期检查
Too often leaders fail at delegating because they think of it as a “set it and forget it” exercise, says Eblin.
艾柏林说，很多时候，领导者委派失败，因为他们把委派当成了一个“设置遂忘却”的练习。
“Even if you’ve been clear in delegating and have a lot of confidence and trust, most of the time it requires some level of checking in,” he says. “Get clear on how often you will check in as well as what factors might trigger a check-in, a red flag, or action.”
“即使你已经明确委派，而且很有信心很放心，多数情况下，仍然需要一定程度的检查，”他说。“要清楚你检查的频率以及什么情况下检查、警告或行动。”
It’s a good idea to set a regular check-in timeline, such as weekly or biweekly, Eblin suggests.
艾柏林建议，最好设置一个定期检查时间表，比如每周或每两周一次。
5. OVERLOOKING KNOWLEDGE AND KUDOS
5. 忽视知识和表彰
Throughout the project, leaders should be mindful of the process. “There should be debrief lessons from the assignment,” says Eblin. “Are there things we learned while we were completing it? What can it tell us about the future on what we should do again, and what we would do differently based on what we've learned?”
在整个项目中，领导者应该注意这个过程。“要有任务汇报，”艾柏林说。“我们在执行过程中，学到了什么？我们之后再做可以了解什么？以及根据所学到的，我们会采取哪些不同的做法？”
And don't forget to acknowledge the employee's contribution. “Kudos is about recognition,” says Elbin. “Part of that is up front. It’s ‘Here's what in it for you. This is what's the upside for you if it goes well.’ And part is acknowledging what's been accomplished at the end.”
而且，不要忘记肯定员工的贡献。“表彰就是认可，”艾柏林说。“其中一部分要预先明确。‘这部分’是你的。如果进展顺利，这就是你的好处。’认可最终成果是另一部分。”
Some people naturally have more project management skills, but delegating can be learned, says Eblin. “Go through these steps before you sit down with someone else and ask then to take the lead on a task,” he says. “Adopting a discipline around the prep and having a framework or checklist will get you off to a good start and help the other person bring it home.”
艾柏林说，有些人天生就更有项目管理技巧，而委派是可以学习的。“与其他人坐谈之前，先完成这些步骤，然后再要求他们带头完成任务，”他说。“准备工作有纪律、有框架或列清单，你就能开个好头，并让其他人心中有数。”
翻译：Claire
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