前阵子我们聊了很多字节跳动人才培养的细节(链接：看这里)，很多朋友留言问能不能聊一聊其他企业。
今天，我们邀请了来自JD.COM上海的HRBP，请他谈谈他对JD.COM人才培养计划的看法。
01#
一个刘强东抓了14年的
人才项目，终被曝光
2007年，在一次会议上，刘决定创立战略人才培养计划，取名为
对于京鹰俱乐部，刘投入了大量的精力，在整个集团内部寻找熟悉业务、契合文化价值观的中高层管理人员。同时，帮助新来JD.COM的高潜力新人快速融入团队并创造业绩。
当然，这个人才培养项目也取得了非常漂亮的成绩，来自京鹰会—TET（Trainee Eagle Team）。
那么，这个人才培养计划到底有多厉害呢？让我们简单看一下文字记录：
京鹰会培养出来的管理者平均年龄，比公司同级别管理者要年轻5.5岁。集团首席人力资源官：1、
余睿商城人力资源及行政部部长：2、
助理季尚尚:3、(副总裁级)
张雱京东电商云事业部总经理：4、
任成元5、:战略人才发展主管
纪冬妮家电事业部冰洗事业部总经理：6、
于海军酒类产销部总经理：7、
杨叶美容总经理：8、
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JD.COM目前的这些核心骨干都是JD.COM历届京鹰会的人才，他们已经承担了京东的重任。COM的业务发展，这是人才培养工程的力量。
为了深入了解京鹰运动会的人才培养效果，JD.COM还做了一个数据调查。经过调查，发现参加北京鹰会的人才变化如下：
以上，可以看出北京老鹰俱乐部的强大。
祁婷
02#
京鹰会人才的周报
人才是一个组织的生命力。
北京鹰会成立的初衷是帮助公司识别和选拔各级高潜力人才，精准匹配激励资源，丰富发展手段，实现高潜力人才能力/潜力的快速提升和持续绽放，真正实现“战略落地、人才先行”。
据JD里HR说。COM:
雄鹰俱乐部人才培养周期为要直接发给刘强东,职位分配为部门经理==高级经理==部门总监/总经理==副总裁。能顺利通过培训考核的大概都在三年半.身边
三年半，相当于42个月。北京鹰会的这些人才会如何安排这42个月的学习？
所有在80%举行的京鹰运动会将实行10轮制。前五个是需要轮岗的，也就是电子商务的五个关键部门(采购、销售、仓储、配送、售后、客服)。5次自由轮岗后，原则上可以在集团内部任何一个部门轮岗，只要部门愿意接收你。
strong>通过轮岗，了解全貌。2、定岗：原则上，你可以去任何的部门定岗，但前提你要一定专业基础才行，比方说你是物流进来的人才，你没有任何人力资源知识和能力，非要做HR，那也可能被部门给拒绝。
3、转岗：如果想要去其他的部门，需要提出异动申请，也需要得到新部门负责人的同意。原则上，只要新部门同意接受，制度就会允许京鹰会的人才转岗。他们的转岗也相对会比普通员工容易一些。
4、汇报：能够越级向副总裁汇报，只有京鹰会的人才可以越级汇报。而且领导的例会、重大项目的讨论，部门都会给予管培生机会前去参与、旁听。同时，他们每周都需要撰写周报发送给刘强东。
5、定薪：京鹰会的人才定岗后不占部门薪酬、职级名额，因此薪酬都是根据个人表现，由综合部决定。只要自身十分优秀，业绩突出，领导便会让其转部门，直接快速晋升。
综合来看京东这样一个每天都有新业务出来（当然也有旧业务死掉）、且不断快速发展的公司来说，他们是真的真的真的很缺人，所以培养人也基本算是不遗余力。
（▲京东新晋人才职级薪资表）
03#
京东的人力资源部
用14步构建人才培养体系
企业达到一定规模，就会强调企业文化，这一点京东也不例外，他们提出了4S人才观：
JD Style（京东范儿），一定要找价值观非常一致的人员；
JD Stage（京东舞台），你优秀就能在京东找到自己的舞台；
JD Speed（京东速度），速度和激情是所有快速成长的公司的通用特质；
JD Success（京东成长），京东在整个关注成长的过程中，不仅是公司成长，也希望每一个员工成长。
有了明确的人才观之后，在京东的人力资源部，对人才培养就有了非常细致的工作安排，基本分为3大块，14点：
一、定人才标准1、界定与梳理核心关键岗位信息
2、分析当前公司人才数量，以及对应差距
3、提取关键岗位素质特征，形成人才画像
4、人才的胜任力素质模型设计
二、盘人才资源
5、人才盘点评估方法及评估要素设计
6、人才盘点评估组织计划及操作步骤制定
7、对组织进行发展性人才盘点评估工作
8、提供评估报告及人才发展、任用建议
三、建人才培养机制9、关键人才个性化发展计划设计
10、公司人才盘点长效机制设计
11、人才培养及梯队建设机制设计
12、基于胜任力素质模型的招聘选拔应用方案
13、基于胜任力素质模型的职业发展应用方案
14、基于胜任力素质模型的绩效管理应用方案
执行细节，大致图示如下：
关于京东的人才培养，坊间还有一个小故事。
当年，刘强东第一次从今日资本拿到风投资金后，今日资本的徐新就建议刘强东聘用一个好的财务经理，月薪2万。
当时京东最高工资不过8千，刘强东觉得不划算，没有听徐新，就招月薪8千的财务，然后公司的财务上，一直磕磕绊绊。
后来徐新多次强调刘强东这件事情的重要性，刘强东最后还是听了徐新的建议，就这一点彻底改变了刘强东对人才的观念。
从此以后，刘强东用人的逻辑只有两条：
1、在能力范围内，要市场中最贵的人；
2、如果要不起最贵的人，那就花钱把普通人培养成最贵的人。
而这两点，也成为当下京东最大的人才培养理念。
