“日复一日的重复公司员工的日常生活，肯定会在不知不觉中养成一些工作上的习惯。对我来说，这个习惯就是读懂世界的变化。”这是《零售的哲学》一书开头对7-Eleven创始人文敏铃木的描述。作为便利店行业的传奇人物，铃木文敏对消费者有着深刻的洞察力。他把自己管理7-Eleven的经验写在了《零售的哲学》这本书里。
现在的中国零售业就像7-Eleven创立时的日本一样，正在逐渐从大型零售业态主导的市场向中小型零售业态转变。铃木文敏的《零售的哲学》已经成为中国便利店的战略指南。
押注小型零售业态
1956年，大学毕业的文敏铃木进入东京首版销售公司出版科学研究所，负责分析各类书籍的销量、读者类型和读者需求，也算是收集市场反馈。在这个过程中，铃木文敏掌握了两个对商业有帮助的基础知识：统计学和心理学。这为他日后创建7-Eleven铺平了道路。
20世纪60年代是日本超市的繁荣时期，经济高速增长。作为卖方市场，超市迎来了最好的时代。铃木文敏于1963年误入伊藤润华堂。伊藤润华堂是一家初创的百货公司，后来成为日本知名的零售品牌。
20世纪60年代末，伊藤润华堂组织留学美国。铃木文敏通过这个机会认识了美国的7-Eleven，并第一次看到了便利店的形式。当时7-Eleven为美国南方公司所有，在美国已经有4000家连锁店。
1971年，铃木文敏成为伊藤润华堂的公司董事。当时的商界不相信大零售业态可以和小零售业态共存共荣，认为小零售市场会受到大零售店的挤压。但铃木文敏觉得，当时中小零售店经营不善的原因并不是大型超市的兴起，而是自身的管理模式已经落后于时代，被顾客淘汰了。
铃木文敏总结道：小店不满足顾客需求的原因一是营业时间短，二是爆款产品少。在物质资源足够丰富的情况下，廉价并不能让一个产品卖得好。在这个买方主导的市场中，消费者不仅关注价格，也关注质量。
思考这个问题后，铃木文敏提出在伊藤润华堂做一个小零售业态，一开始遭到强烈反对。他反复强调小零售业态要和大店差异化，最终说服了伊藤润华堂的高层。
1973年4月，伊藤润华堂得到了美国南方公司的合作机会。经过一番调解，双方最终达成合作。伊藤润华堂可以作为独立子公司经营便利店，但南方公司开出了一个条件：8年内必须开到1200家，美国南方公司收取销售额0.6%的品牌授权费。
1974年5月15日，日本第一家真正的便利店“7-Eleven丰州店”正式开业。30年后的2003年，7-Eleven在日本的门店突破1万家，这足以证明铃木文敏对中小零售业态的判断是正确的。
便利店的创新出路
文敏铃木在《零售的哲学》一书中写道：创建日本7-11的初衷是为了实现小店和大店的共存共荣，激活现有的小零售店。实现这个目标的思路就是把以前的卖家思维变成买家思维，在各种服务细节上提升用户体验。
具体来说，文敏铃木带领7-11进行了三项创新。
创新一：小额配送
为了减少库存积压，7-Eleven向批发商提出了一个要求：小批量采购。一开始批发商不愿意换。通过反复游说，铃木文敏最终打动了批发商。当时7-Eleven不仅要求小规模配送，而且全年都有配送，甚至在正月也有配送。一开始供应商拒绝，最后有供应商愿意。现在，小规模配送和全年配送已经成为普遍标准。
创新二：选址密集
铃木文敏认为，开店不能广撒网，应该先面面俱到地覆盖一个区域。这种网络扩散有几个优点：1。提升品牌效应，加深认知，促进销售。2.提高物流配送效率；3.广告和促销更有效。
集约化的开店方式很快得到验证，7-Eleven在开业的第二年就开了100家店，这是美国南方公司用了15年才达到的成就。
创新三：共同配送
所谓共同配送，就是厂商、供应商和711总部相互合作，将原本相对分散的配送路线集中起来，从而形成一个合理的物流体系。
在联合发货之前，每天有70多辆车送到一个店，每个公司自己发货。这种配送显然效率低下，但改革后，7-Eleven采用同一地区同类型厂家的产品混合在一起配送，使一家店原来的70辆配送车减少到每天9辆。
此外，在设置共同配送的过程中，7-Eleven还摸索出了管理产品温度的方法，分为冷冻型(零下20度：冰淇淋)、微冷型(5度：牛奶、生菜)、恒温型(罐头、饮料)、温热型(20度：面包、饭团)。
在这三大改革措施下，7-Eleven立刻拉开了与当时市面上便利店的差距，也
铃木敏文的大局观
在管理7-Eleven的40年间，铃木敏文几乎每提出一个新想法，都会受到外界的强烈反对。但铃木敏文看到，很多反对的声音都是出于商家自己的视角，又或者受到历史经验的牵制，并没有站到消费者的角度。他坚持认为，只要创新是符合消费者的利益，就值得尝试。比如，铃木敏文主导的便利店ATM机（SEVEN BANK）。在推出这项服务之前，7-Eleven第一个跟金融相关的创新是代缴水电煤等公共事业费。
1987年，7-Eleven通过问卷调查等方式，发现消费者每月都要跑到金融机构缴纳公共事业费，十分繁琐，于是首创了代缴公共事业费的服务，得到一致好评。到了90年代后期，7-Eleven同样以问卷调查的方式了解到，消费者希望在便利店内增设ATM，经过跟银行机构的反复交涉，7-Eleven在2001年推出了便利店内部的ATM，再次拓展了便利店的创新边界。
另外，铃木敏文在7-Eleven的战略制定上考虑到了整个日本社会的宏观趋势。他认定，日本整个社会在朝着老龄化、少子化的趋势发展，家庭成员变得越来越少。因此他坚持让7-Eleven做量小而质优的产品。
在这个大原则之下，铃木敏文给7-Eleven的产品研发部门设立了一些具体规则。比如：坚持研发足够惊艳的产品，不好的东西不上线，如果现有技术达不到，就做技术可以实现时再上线，其炒饭产品就因此曾下架过一段时间。
再比如，铃木敏文让研发方向从做家常味道，改为做家中不容易尝到的味道。因为随着经济发展，上班族越来越忙，没有时间做饭，尤其是某些耗时耗力的菜品，比如汤品的熬制就很费时间，7-Eleven便朝着这一类不容易尝到的味道研发产品。
1990年，日本7-Eleven跟随者整个日本经济的腾飞，到达了前所未有的繁荣时期，在当年收购了原本7-Eleven的品牌拥有方：美国南方公司，将美国7-Eleven设置为子公司。在收购美国7-Eleven后，铃木敏文把改革也随之引入，改变了当时美国便利店由总部为门店做采购的惯例，改为由门店自主订货，让门店管理者观察消费者的购物偏好，更好地调整店内产品搭配，增加零售服务的温度。
在《零售的哲学》一书出版的2013年，7-Eleven已经在全球16个国家设立了超过5万家门店，而根据2018年的数据，7-Eleven在17个国家有超过65000家门店。目前，7-Eleven在中国部分区域和美国自主经营，其他国家都是跟美国711签署特许经营许可合同，可见7-Eleven对中美两个市场的重视程度。
如今，在中国市场上，便利店虽然有崛起的态势，但也遇到了各种前所未有的对手，比如新物种瑞幸咖啡，比如各类到家服务平台，这不禁引人瞎想：在中国这片商业热土，后铃木敏文时代的7-Eleven能否继续保持着其对零售行业的大局观呢？
