2017年是酒类连锁快速发展的一年，无数酒类连锁机构的平均业绩增速在150%至300%之间。这一年达到全年销售目标是轻描淡写，行业内出现了“千万家店”甚至“一亿家店”(即单店年销售额)。单店年销售额堪比无数小区域白酒公司的年业绩，让无数人惊叹。然而好景不长。2018年，多家白酒连锁业务增速放缓或负增长。许多酒类连锁业务未能实现今年的业绩目标，无数酒类连锁企业失去了新资本的梦想。
2019年已经过半。白酒连锁呢？
酒链在葡萄酒行业也是一种有趣的存在形式。它的存在是超越传统零售终端的，它不同于商业连锁零售超市或商场，也与资本型电商、新零售有很大区别。随着酒业几十年的起伏，出现了很多这种类型的连锁机构和组织。有“二商、轻工、副食”等老牌白酒连锁，是打着前国有化的旗号从糖酒公司继承、延续、改造而来的。这些在北京、天津比较常见，已经成为一种文化符号；有大面积成长发展、专营白酒的新零售连锁，如酒仙网国际名酒城、1919酒类直供、酒便利、同城酒类专卖店等，改变了很多消费习惯；从老牌传统区域连锁“大品牌”或“名店”，到区域名酒连锁，如安徽百川名牌、驻马店华源名酒、郑州御府酒源等。自然成长，或转型，或升级，或整合。这些品牌在小区域有很强的话语权，掌握了众多的团购资源。
当然，白酒连锁也是一年比一年多生多死！酒类连锁机构贡献巨大销售额的同时，从业者也在不断探索新的商业模式，其核心是不同的商业形态，都是为了赚钱。
名酒占酒类连锁70%以上销售额
换手率，客单价，楼层效率，财务盈利能力，这些数据指标都不重要！酒链不等于“酒链”，只知道酒不一定赚钱，但是在酒行业只知道“链”肯定不赚钱。或许这就是白酒连锁的真实写照。
很多大商人或者酒类连锁都是靠“名酒资源”做出成绩的大商人、酒类连锁家族，为了抢资源之路提前付出了很多钱。名酒的每一次调整、试错，都与其未来的生死息息相关。他们的美好，细腻，酸涩，恐惧，冒险，只是自知之明。
合适的产品组合是商家的必修课，也是酒类连锁企业的必修课。在葡萄酒行业高速发展的时期和黄金十年，华福和财富梦想掩盖了这些弊病。但是，当行业已经进入合理利润时代，有效的产品线组合和运营(利润产品、流量产品、炮灰产品等。)是一个长久持久的商业选择，在实现业绩的同时也能实现盈利目标。
“与往年相比，2019年上半年，白酒连锁经营稳中有升。”这还是酒商的思维。
一季度众多酒类连锁召开年会，这是对行业特殊性的认识。很多白酒连锁刚刚打完2019年春节第一战，又陆续开始了年会之战。各种年会都释放了新的业务信号，或是总结2018年的工作，或是再次鼓舞士气。无数公司给出的消息都是“与往年相比，稳中有升，形势不错”。
第二季度，很多酒类连锁慢慢推出了全年的工作安排和措施。白酒企业接到“新政策”的指令后，投入到“新品上市、核心品鉴、消费推广”的大战役中。2019年上半年是白酒连锁企业更加繁忙的半年。
上游厂商和行业的竞争环境出现了新的变化，酒类连锁企业需要深入了解政策，把握竞争优势
设定了任务并不意味着完成了年度计划，还需要更细致精准的推进步骤。独立思考和独立产品运营能力是考验每一家酒类连锁公司的核心问题，也是考核一家酒类连锁公司公司化的重要指标。现在无数的酒类连锁机构仍然是酒商而不是酒企。
三四季度有哪些注意事项
下半年是白酒销售旺季，也是白酒连锁机构的旺季，也是他们全年业绩的关键阶段。要提前做好“压力”计划，避免不必要的精力浪费来应对不确定的外部因素。
注1:资金压力。整个行业的现金流压力将集中在下半年。要区分货款、应收账款和现金的区别。还要做好“你的下游客户”资金短缺的假设和预警，还要做好关联客户资金链中断的预警。意味着预付款会出现问题，欠款和应收账款会比“计划付款”少。
区域性名酒连锁公司在这方面风险很大，因为经不起风浪。同样，区域名酒连锁公司学习资本运作也是必修课，也是其长远发展的前提。
注2，销售压力。原本的蛋糕(销量)会被无数看不见的对手“偷偷拿走”，因为你不知道销量去了哪里。
一方面，要牢牢把握客户需求的变化，适当调整供需，维护关系；另一方面，发现新客户。老客户的流失是一个全球性的问题，新客户(会员)的增加大于等于老客户的流失，这一点在白酒连锁行业尤为重要。另外，新零售酒类连锁对于一般会员的发展有很大优势，但是缺乏关键客户资源是天然的短板，可以快速提升销量。
注3，上游压力。2019年的年终冲量，对于白酒连锁可能是一个不错的选择。
第一需求
要去库存，除畅销的名酒以外;第二尽量低库存选择。良性的周转是酒类连锁机构的重要原则，因为酒类连锁需要支付更高的人员成本、财务成本、经营风险成本等等，如果周转不开，很可能会成为压垮骆驼的那根稻草。
销售就像打太极，学会用巧劲
20分钟送货到达是特色，全球产品品类服务是特色，会员激励制是特色，合伙人运作尝试是特色，线上线下融合是特色，大资本背景同样是特色。在竞争不断升级的情况下，更加有效地发现和使用自身的优势是更加省力的表现。
巧劲一，提供更好的服务才有业绩。提升店内服务，打造自有的特色服务，增加客户店内的体验感。提升店外或围绕销售周边的服务和支持，让客户对其加深依赖感。本质上说，标准化服务是标配，差异化特色服务才是加分项目。
巧劲二，更新颖的事件活动。消费者永远是喜新厌旧的，不要拿过去的成绩来“赌”明天的胜利。将经营向抓核心、抓重心方向上转移，做好两三个大型的“自身+促销”。抓核心资源是重中之重，例如政务和商务团购资源，将连锁做成优质资源的连锁，将连锁的从量优势转向质量优势;同时，必要的促销战还是要打的，打促销第一是为了打“声量”，为了巩固老会员，抢夺更多的新会员;还要打大主题促销，更要打与自身有关系的大主题，即“自身+促销”，提升声量的品牌传播和大内容的促销执行。例如，春节主题不只说春节的事情，可以做成“春节+自身诉求”等。由于竞争因素，常规的促销信息已经泛滥成灾，建立新颖的、特色的促销方式，选择更多的关注、牵挂、情怀和理解，才能走进消费者的内心深处。
巧劲三，建立酒类连锁的标准识别系统和酒文化系统，使用好文化的力量，并传播自有酒类连锁符号，是有效解决目前酒类连锁公司重销量业绩、重发展速度、重数量体积的量变瓶颈。
酒类连锁的文化苦旅才刚刚开始!中国的繁荣昌盛是时代赋能，文化产业将大放光芒，折射到酒行业里应该是文化的符合和文化的财产，打好文化牌、做强文化产业是酒类连锁的千秋万代之功，更是酒类连锁品牌价值自我赋能的必由之路，值得去尝试和探索。
在酒业连锁的经营过程中，“什么是特色”“什么是酒类连锁的优势”“规模有优势还是特色更有优势”等等是困扰其发展的问题。其实，酒类连锁的发展遵循着先生存后发展、先模仿后创新的规律。把握好生意的度很重要，良性的发展既不要沽名钓誉，又不要循规蹈矩。酒类连锁以解决消费者消费的便利性、安全性、性价比和体验性等问题，用现有的木桶先找到装水的最低点，即短板，再衡量属于自己的体量目标去补齐“木桶的漏洞”，应该会取得初步成功。
