环顾整个中国互联网商业领域，几乎每一家互联网电商都患上了“流量焦虑症”。
移动互联网流量红利正在达到顶峰，品牌难获客的首要表现就是流量越来越贵。公开报道显示，2018年，JD.COM获客成本达到1503元/人，比2016年的142元高出10倍；同期阿里巴巴获客成本为390元/人，是2015年166元/人的两倍。在垂直细分领域，如教育行业，目前获客成本高达3000元/人。
其次，流量峰值让互联网公司面临增长压力。同时，随着存量博弈加剧，同业竞争加剧，进一步引发价格战。事实上，这将使互联网公司陷入投资和回报效率递减的恶性循环。更有甚者，由于实际需要，企业会把投资的重点放在追求短期利益上，而忽略了有利于长期战略和价值凸显的投资。
随着互联网信息技术的发展，流量去中心化的趋势越来越明显。分散的流量分配机制，让用户的“注意力”成为碎片化流量的交集，导致用户本身成为点状的“流量中心”。这也引发了电商巨头们的新思考——“流量生意”越来越回归“人的生意”本质。
全场景获客：“有用户需求的地方就有流量”
近年来，电商平台也在扭转传统的流量思维，从“让你关注我卖什么”到“让我关注你需要什么”。大平台正在慢慢意识到“哪里有用户需求，哪里就有流量”的铁律。
为了满足用户的“砍价”需求，拼多多将社交红包活动玩到了极致；为了突破线上用户服务的边界，进军新零售，阿里巴巴疯狂涉足线下；为了“更贴近”用户，苏宁深度介入零售云和社区商业。各大电商都从用户需求出发，寻找原有惯性轨迹之外的第二条增长曲线。那么，电商企业如何从需求出发，挖掘流量呢？
一个普遍的共识是“从满足全场景的需求，到获得全场景的客户”。2016年10月的云起大会上，马云抛出重磅言论：未来不会有电商，只有新零售。张靳东开始带领苏宁进军智慧零售，并在近几年逐步构建起覆盖线上线下的全场景版图。这是一次互联网公司的集体转向，而真正引领巨头调整战略方向的，是“流量碎片化”时代的“消费需求全场景”。
一方面，虽然中国互联网已经足够发达，但当时中国网民有7.31亿，互联网普及率为53.2%。然而，仍有近7亿人从未接触过互联网，或者不习惯、不依赖网购。就是互联网再强大，也不能满足所有人的需求。
另一方面，随着互联网信息的高度发展，人们交流方式的改变推动了流量去中心化的趋势。纵观中国互联网很长一段时间的发展，搜索引擎是第一个流量中心，然后社交网络成为流量中心，电商平台淘宝、天猫、JD.COM、苏宁分别是一个流量中心。此后，各类资讯app、社交电商、直播投放等模式不断涌现，流量碎片化程度越来越大。消费随时随地都可能发生。
其中，苏宁就是利用全场景获取流量的典型。因为苏宁的电商业务起步晚于阿里巴巴和JD.COM，而且不是线上流量红利的既得利益者。通过布局全场景业态，建立自己的“流量池”成为现实选择。
十年来，张靳东坚持线上线下并举，加大“全品类、全场景”的布局。苏宁将经营品类从最初的家用电器拓展到快消品、百货、家居等所有品类，目的是增加更多触点，满足用户需求。同时，在业务场景方面，苏宁实现了家电3C、超市、母婴、百货等专业场景的全覆盖通过自建收购，而其业务场景也几乎覆盖了市、县、镇、社区的所有层级。在线下，苏宁还形成了Suning.cn、毛宁、苏宁小店的零售和跨界场景覆盖，以及体育赛事和直播。
在张看来，苏宁坚持全品类经营、全场景布局，意在打造随时随地满足用户任何需求的“零售毛细血管”。去年双十一期间，苏宁提出“零售属于场景”，打造“一小时场景生活圈”，旨在“更贴近”用户。从目前来看，这些措施已经开始发挥作用：Suning.cn方便快捷的总站，家乐福的“一小时”上门服务，苏宁在小区门口附近的小菜场，遍布县镇的零售云店.............
用户经营价值凸显：“流量生意终究是人的生意”
从用户需求中获取流量是不够的。如何“储存”流量，实现持续转化是关键。换句话说，仅仅抓住用户的需求是不够的。做好用户管理，提升用户的归属感和忠诚度，才是电商企业真正的核心竞争力。
苏宁控股集团董事长张曾公开表示，流量生意毕竟是人的生意，吸引用户眼球只是第一步。围绕消费体验的用户管理是关键。“如果缺乏供应链、物流、服务等底层能力的支撑，再高的流量也无法有效承接。”
于是，几乎每个互联网电商公司都在不断强化自己“经营用户”的能力，想方设法的扩大自身拥护者的阵营。其中，利用付费会员的方式为用户提供更高附加值的服务和产品，就是主流电商平台最普遍采用的方式。
苏宁易购有super会员体系，京东有plus会员，天猫有88VIP会员。这些平台的铁杆粉丝们通过每年支付一定的会员费，从而获得更多的优惠价格甚至独家的商品和服务。比如，只有成为苏宁super会员才可以购买价格1499元的飞天茅台。
实际上，这是互联网企业开始向世界顶尖经营理念和伟大公司靠近的一个标志，从过去单纯买卖商品过渡到卖服务的一次重要升级。而在美国，一家叫做Costco的会员制零售公司，其核心使命就是为消费者提供价格更低品质更好的商品。但是，消费者要享受到这么好的福利，前提条件是要每年支付60美元或120美元成为普通或高级会员。
这家公司，2018年财年营收仅1400亿美元，会员费收入为31.42美元，净利润为31.34亿美元。这意味Costco并没从消费者身上获得更多的差价，几乎全部净利润都是会员费贡献的。这就是Costco的伟大之处，仅赚取消费者少量的会员费，而让消费者省下了更多的钱，同时近乎“无限长久”地把大量流量“锁”在了自己的会员体系里。
而从更深层次来说，这一模式的精髓在于将低价和服务的理念固定成为商业模式甚至制度，这才是“留住顾客”的关键。对于深耕中国消费服务业30年的苏宁而言，它也在追求极致服务的道路上迈进。今年618，苏宁易购推出了“J-10%”省钱计划。此后，苏宁宣布将这一计划常态化。这说明，比对手更便宜，成为苏宁追求的商业目标。其更深层的目的是，为用户提供更具价值的服务――为用户提供质优价廉的商品，进而让用户“离不开自己”。
今年818前夕，苏宁易购宣布了新的品牌主张“专注好服务”，将品牌定位从零售商升级成为“零售服务商”。张近东在对终端员工分享时表示：“专注，是我们坚定服务用户的价值观。服务，是我们坚持去完成的使命。好，则是我们永远对更好服务的不断追求。” 苏宁要以“利他之心”做好服务，给用户带去更便捷的服务体验。
事实上，张近东的“专注好服务”，既是用户经营的起点，同时也是终极目标。近年来，各大平台对于用户服务体验的关注远超过往，流量去中心化时代，或许大家都已意识到，只有回归到“人”本身，才能真正摆脱“流量焦虑”。
