生产/参观企业
作者/木鱼
接手一年后，大润发CEO林小海向业界展示了他的全新作品。
经过6个月的讨论，5个月的装修，近一年后，1月14日，大润发2.0版本第一家店正式开业。该店位于无锡长江北路288号。这里曾经是高辛零售旗下的欧尚店，营业面积14000平方米。
整体来看，本次2.0版本的大润发在商品、店面布局、品牌、异地店铺等方面进行了调整。据林小海介绍，调整后的试运营阶段，该店线下客户数量同比增长14%。
林小海还表示，大润发其他约30家门店今年将改造成这个2.0版本。对于剩余的400家门店，大润发也将对2.0版本新的运营理念和模式进行小调整。
其实近几年大卖场的日子相当不好过，客流量减少是核心原因。数据显示，去年全国大卖场的客流量下降了10%-14%。作为拥有500多家大卖场的大润发，下一步如何走一直备受业界关注，尤其是现在黄明端的标签被剥离，林小海接手。
林小海坦言，现在大卖场业态面临很大挑战，大润发也是，但大润发不能关门。这个2.0版本就是在这种情况下推出的。
宜兰商业在走访了这家2.0版本的门店，并与门店改造负责人、品牌商林小海沟通后认为，大润发的改造主要围绕商品、场景、用户三个方面展开。
商品：sku缩减20%，做差异化
林小海认为，大卖场需要重新定义。20年前大卖场是流量入口，未来大卖场必须用商品吸引流量。
所以大润发2.0版的第一招就是商品。公司称，该店SKU数量从3万多个减少到今天的2.5万个左右，总共减少了20%。操作手段分为两步：
第一步是减少同质商品。大卖场一直以覆盖整个客户群，满足家庭消费为目标。为了给消费者更多的选择，同类产品通常会引入多个品牌，导致产品总数臃肿。大润发的逻辑是简化商品结构，淘汰同质化商品。一方面减少库存压力，另一方面也给了新的商品空间。
第二步，补充高价商品，细分品类。一方面，大润发选择填补一部分高端时尚商品，提升整体商品水平和客单价。一方面拓展其他店不太重视的小品类，扩大用户需求。
第一，我们知道大润发这么做的核心逻辑是打造自己的差异化商品结构，同时减少商品数量以获得用户体验的空间。而分化表现在三个方面：
首先是商品的差异化。即与同类型大卖场不同的产品，这部分由大润发自己的产品承担。除了大润发、FP大拇指、豪迈、尚辉等现有自主品牌外，大润发近期还推出了R100、T100项目。R100是大润发和品牌商联合开发的100款差异化产品，T100是品牌商联合开发的包装更大、性价比更好的产品。
据林小海介绍，目前大润发自有品牌的服装已经占到30%，加工客户的米粉、烘焙、熟食占到50%以上。同时也会加大对快消品和百货的自有品牌投入。
其次，是品类的分化。如前所述，大润发在减少同质化商品后，开始补充高价商品和细分品类，扩大消费需求。林小海引入高端时尚产品，大润发首次将德国Fishler、高年稀缺进口威士忌、超轻碳自行车、河南故宫敦煌三大博物馆文创引入尚超频道。在拓展细分品类方面，以洗护用品为例，大润发减少了洗发水的产品数量，但扩大了护发素和护发精油的产品数量，并将其单独列为一个品类。
最后，品牌差异化。线下超市经过20多年的发展，已经积累了比较高的准入门槛。例如，入场费、条形码费、面条整理费是尚超的利润来源，但也是其进一步发展的障碍。一方面，有能力支付这些费用的品牌在尚超的时间比较长，导致这个渠道的品牌固化，很难看到新的东西。一方面，新的消费品牌因为实力不足，很难进入大卖场渠道。
林小海告诉宜兰商务，这些东西存在就是合理的，不可能说不要。但大润发未来会进行品牌分层，基本上把厂家分为基础供应商和创新供应商。
这种创新的类别供应商是为新的消费品牌。未来大润发每个品类都会规划1-2组专门针对创新产品的货架，这种创新产品的准入门槛会更低。比如让一个新的消费品牌进来，销售三个月。如果卖的好，会正式进入大润发的KA渠道。如果卖的不好，再试试别的。这样可以避免大润发大规模引入新品牌失败造成的库存损失，也可以促进大润发的品牌更新。
场景：为体验腾空间
如前所述，除了打造差异化的商品结构，大润发减少商品的另一个目的是为消费者体验腾出空间。
为此，大润发放弃了传统大卖场2.2米。
至更高的货架，全部更换成1.6米的轻矮型货架。除了低矮货架带来的更宽阔的视觉效果以外，整个门店的灯光也有过去的白光变成暖色调光。同时还抛弃了以往铺满整个卖场的白瓷砖，改成只保留主通道的白瓷砖，副通道全部根据具体场景铺设不同的地板。
在场景搭建上，有类似宜家的家居用品场景摆放、类似家电展的家电体验区、类似迪卡侬的体育用品体验区，类似盒马的餐饮堂食区域。
但是这种调整很多号称新零售的超市都在做。在看完一些同行的店，发现这些门店虽然逛的场景非常多，但是多数消费者玩过之后空手出店的情况后。
大润发改造店项目负责人赵渊认为，大卖场是一个消费的地方，是满足顾客需求生活需求的地方，不是一个游乐的地方。虽然很多同行都会提出重构人货场的概念，但是大多数只是站在自己的立场想一些理念和概念，给的东西未必是顾客真正需要的。
赵渊向壹览商业强调，此次大润发的改版目标是，一方面可以让顾客可以近距离，更加全面的多角度观察商品；另一方面让顾客购物过程当中有一种非常方便，非常便捷的体验。
比如，不同于别的大卖场一个接着一个海鲜缸摆放，大润发的海鲜缸是两个一组陈列，并留足了通道，目的就是让顾客可以近距离、全方面、多角度观察商品。
值得注意的是，为了推进场景融合并促进销售，大润发还将不同品类之间的屏障打破。“比如在以前宠物用品是放在干杂课，跟米面粮油放在一起，这次转到母婴课，变成萌宠一个大的场景。”林小海如此解释。
除此之外，大润发还在这家店做了一个宝可梦主题休闲吧和一个酒吧。IP主题休闲吧集合了咖啡、奶茶与宝可梦文创商品。而酒吧设置在酒水区最里面，有调酒师现场调酒，并杯售卖，希望以氛围感驱使下更容易让人产生买酒的欲望。
按照林小海的说法，这样操作的核心就是让顾客感到好玩且有欲望购买。宝洁大中华区全域零售事业群总经理邱盛冬则认为，SKU的删减并不可怕，品牌方需要思考的是怎么样更好的跟大润发一起创造更多这样的消费场景和消费体验。
另外，为了增强消费体验，新版本的大润发还加强了后仓的改造，并上线了1小时达的业务，半日达业务，B2B业务，来提升线上销售和到家服务。据大润发公布的数据，改造后的后仓，一小时达和半日达首次实现了共用快捡仓，一小时达每天可承载的订单峰值提升到原来的2倍，人力效率提升了2.5倍。
用户：放弃全场景 关注新的指标
新版本大润发的第三个变化就是目标用户的变化。
长时间以来大卖场，一直希望满足所有用户的需求，但是随着线上、社区等各种业态对顾客的分流，这个目标很难实现。“我们线上想覆盖所有顾客，线下想做所有的顾客，最终都没有做好。”林小海坦言。
林小海表示，改版后的大润发将抛弃全客层的目标.线上和线下会聚焦不同的客层，线上聚焦年轻人和职场人士,线下聚焦三种客层：
第一是有娃一族，满足其做饭、日用需求；第二是退休一族，满足其消磨时间逛的需求；第三是有车一族，用每家店铺平均300个车位来满足其目的性消费的需求。
同时，林小海还表示，作为一个24年非常成功的大卖场，又是上市公司，背负的业绩压力极重。针对目前的情况，他将关注三个核心指标：
首先是渗透率。渗透率代表商品对顾客的吸引力，顾客到店是否购买了你所展示的品牌和品类；
其次是购物频次。现在的商圈越来越小，顾客不愿意跑远，他希望尽量让现有的顾客每个月能多来1次；
最后是客单价。他认为客单价只能做两个事情，要不他买更多的件数，要么他买更高单价的产品。
在壹览商业看来，从整体上看，2.0版本的大润发从商品到用户，各个方面的改变都有涉足。林小海也在尽力向行业展示其对大卖场这个也太新的认识和思路，以证明他或者说阿里巴巴有足够的能力将这个超市一哥推向第二春。行业也希望大润发能走出一条大卖场的新路子，为日益严峻的大卖场行业形式注入新的活力。
从目前大润发公布的数据上看，还不错。试运营半个多月以来，该店整体业绩和来客提升20%。休闲零食、玩具、进口红酒、牛肉增长更为突出，零食达到123%，牛肉约为80%。
作为一个已经开业了超过20年的老店，商圈和用户基本成熟，虽然是开业阶段，但这个数据可信度应该颇高。当然，也还需要时间的验证，壹览商业将对此店保持持续关注。
