近日，“新品质引领新战略，新营销跨越新征程”2018茅台葡萄酒战略实施会在广州举行。连续几年处于调整状态的茅台酒发布新规划，将进行战略变革，释放产能，加强品牌和渠道建设。按照茅台酒公司董事长司徒军的说法，就是把1.0战略进化到3.0战略。
这家被业界普遍认为是茅台主品牌下的避难所的酒企，正在市场剧变之际，试图获得新的发展机遇。但是，在白酒主品牌和葡萄酒子品牌的搭配模式下，主品牌的影响力能加持葡萄酒品牌吗？
茅台葡萄酒的战略进化
在此前7月18日举行的“2018茅台葡萄酒战略研讨会”上，新战略基本敲定。茅台葡萄酒公司董事长司徒军发布《茅台葡萄酒发展战略规划》。
根据这一战略规划，茅台酒将以“做好，做精，做特，做透”八字方针为基础，开启高质量发展之路，实现茅台酒的高质量崛起。
在品牌战略上，茅台酒提出了1.0、2.0、3.0三个战略发展阶段。1.0时代，茅台酒要进入主流，遵循主流商业逻辑规则、主流价值认知体系、主流话语体系，实现品质塑造，进入主流价格、主流经销商、主流规模地位，与主流消费者对话。在未来2~7年，实现5亿~10亿销售规模。
2.0时代要做出特色，探索新规则，创新新对话，创造新标签，讲好品牌故事，掌握话语权。
3.0时代要实现高端崛起，做强体系，创新东方韵味葡萄酒价值体系，引领新的消费价值观。
在品牌定位和运营方面，以2018年为茅台酒品牌文化运营元年，强化“一体两翼”的产品战略，将市场零售价358元/瓶的茅台老熟藤干红葡萄酒打造为明星单品；“两翼”分别是集团专属系列和专属系列。希望“一体两翼”成为茅台酒的头部品牌。
报告显示，截至8月10日，茅台酒已确认1000万战略市场合作2家，500万样板市场合作2家，完成进驻豫皖80余家连锁店，与江苏苏果连锁店达成合作意向，其他意向客户117家。
茅台葡萄酒公司总经理冯成表示，下半年，茅台葡萄酒将继续加强品牌建设、渠道建设和产品矩阵，将打造5000万级省级市场两个，新增300名客户基础网络，打造2个千万级大单品，将实现坚实的市场基础。在渠道方面，将制定一整套营销政策，打造诚信链条。在产品层面，跟进实施一体两翼的产品规划策略，深耕市场，稳定布局。
依托茅台？去茅台化？
与主品牌同名的茅台酒，一度在依靠主品牌和走向主品牌之间摇摆不定。
茅台葡萄酒公司成立于2002年，茅台集团持有60%的股份，注册资本2.68亿元。2012年，茅台酒的销售收入随着白酒价格的上涨飙升至3.04亿元，创下历史新高。但顺应白酒市场的大趋势，随着调整期的到来，茅台酒业绩一度下滑至1亿元左右。
2012年的销售高峰与茅台酒的借用有关——不仅是茅台主品牌的影响力，还有茅台主品牌的渠道和经销商资源。
定额政策是茅台酒早期销售的重要跳板。茅台酒不仅利用白酒的知名度带动销量，还直接利用渠道资源。据了解，茅台公司专门制作了装茅台酒和茅台酒的礼盒。2010年，我们将利用茅台主要品牌经销商的资源，根据白酒的订货量进行定额。在定额制度的推动下，茅台酒在2012年达到顶峰。
这种做法赢得了黄金十年酒业的发展速度，但同时也饱受诟病。业界认为其缺乏品牌独立能力，无力应对市场变化。
在茅台酒的自我反思中，认为屈从于部分承销商的要求，为了短期利益而降低定位，也是品牌波动的重要原因。
2016年，茅台集团对茅台酒公司进行了重大改革。公司管理层变动较大，茅台集团也成立了改革小组，进驻茅台酒公司4个月，全面调整机制、机构、人员。
但是调整中的茅台葡萄酒，依然在“去茅台化”和“依托茅台”之间追求平衡。
此前，茅台集团提出让茅台酒公司实现“三年行业前三五年上市”的总体目标。茅台葡萄酒公司董事长司徒军提出，如果集团能下更大力气，把品牌、品质等优势资源转移到茅台葡萄上。
酒公司倾斜，这样的战略目标早一点、晚一点都有可能实现。这实际上表明了，茅台葡萄酒将继续依赖于集团的资本与资源，依托主品牌之路，短期内不会停下。
但是另一方面，茅台葡萄酒也在试图打造自身特色，杜绝单纯依附于主品牌影响力之下的状况。这被外界看作是“去茅台化”。
司徒军否认了“去茅台化”这一说法。他表示，“茅台葡萄酒就是隶属于茅台集团的产品，不可能‘去茅台化’，所谓的‘去茅台化’是指葡萄酒不能单单挂靠在茅台这棵大树上。”
主品牌能否加持
对于茅台葡萄酒而言，主品牌的影响力不容抹杀。资本与渠道资源之外，期待主品牌的影响力能够加持到其身上，依然是一个美好的愿望。
正一堂战略咨询机构董事长杨光在8月23日的会上发表了题为《新趋势高能品牌新崛起》的主题演讲。杨光指出，当前中国的葡萄酒领域，存在“大行业里小生意”现象，而抢占葡萄酒市场的未来增量，终究要看行业里的大玩家。然而谁能成为行的的头部，成为规定的制定者，谁能把鲜花和增量抓在自己手中？杨光指出，茅台葡萄酒有优势，有渠道，有最好的消费群体和优质资源。并且，茅台白酒和茅台葡萄酒有互融性，他认为茅台葡萄酒将是行业新头部有力的竞争者。
营销专家王传才分析认为，茅台葡萄酒实现了品种的多元化，规模的高端化，产品的个性化。茅台葡萄酒已经具备构造结构性的资源，品牌公用是没有选择障碍的。他同时建议茅台葡萄酒要把握“稀缺”性，从品质、品类、品牌等方面着手，将茅台葡萄酒打造成为稀缺性商业资源。
但也有经销商认为，在过去的配额制、捆绑式销售的时代里，茅台葡萄酒最大限度利用主品牌的品牌力和渠道资源，但是基于白酒与葡萄酒在品质与消费人群上的差异性，导致这种借势处于表面状态，没有深入内核。茅台的高端白酒基因，无法复制到葡萄酒身上，茅台白酒消费者无法将对于酱香酒的热爱，转移到葡萄酒上面。
也就是说，在品牌影响力上，葡萄酒借用了白酒的一点点影响力，在渠道上，捆绑的方式也推动了一定的销量，但是却无法内化成为核心竞争力。
司徒军也坦承了葡萄酒走了一些弯路――利用茅台白酒渠道，一是在渠道内制造了恶名，二是白酒渠道太强大，葡萄酒供能不足，造成品质下降且自身营销团队得不到锻炼。
他认为，茅台更多应该为葡萄酒的品质和美誉度做一个背书，被评价的始终应该是产品本身，而非茅台品牌。也有部分业界专家表示，茅台葡萄酒在品牌塑造上应脱离白酒，销售终端可以共享，但自身品牌不能忽视。
