最近大家又在做年终总结PPT，每年都要做。
不要问我年终总结有什么意义？老板，喜欢就要做。你没意识到吗？
但请别弄错：年终总结不是为老板做的。
年终奖可以代扣，年终总结PPT一定要做！
其实核心就是两点：
总结2019，规划2020。
工作总结就不用说了，主要是根据年初的KPI。汇报过去一年的完成情况和成绩，老贼会分享3点：
1、必须使用更多的数据和定性结果。对老板的陈述越直接越好。
2、必须有一个焦点。重要的事情都是专注的。再细致也没有重点。如果你一年做几件重要的事情，你的老板会很满意。不要老是报道芝麻绿豆的事，或者报道一件事太细节。
3、,不要只报告你的工作。你的老板对这些重要任务的完成情况了如指掌。年度工作总结重在个人总结。
除了这一年你做了什么，你做得特别好的是什么？有哪些可以推广的经验教训？有什么不好？原因是什么？你吸取了哪些教训，需要在未来避免？对改进的方向有什么想法吗？诸如此类。
结论之后，重点是2020规划，这才是真正让人头疼的。
我见过很多人做年终工作计划，就是把来年的所有目标都一一列出来，满满十几个，看很多东西。
每个计划都对应着各种崇高的目标。看起来前途无量，前景光明，还配上了一些时髦的词汇，比如“品效合一”、“私域流量”、“强化社交DNA”、“全链条营销”、“KOL打造”……
写得激情澎湃，指点江山，感觉人生到了高潮，感觉人生到了巅峰，看起来仿佛热血沸腾，对未来充满憧憬。
当我冷静下来的时候，我只是觉得：嗨！
这种计划最大的缺陷就是：看似振奋人心，实则没有针对具体问题，更没有解决任何问题，就是在做陈列。
但是仔细看的话，老板会满意的。
请记住：
计划不是对未来方向和愿望的罗列，也不是做任务列表，更不是写个目标清单。
“我要在2020年创造5000万的成绩”
“2020年，微信官方账号涨粉50W”
这叫年终规划吗？
最多可以定一个大目标，或者只是喊一句口号。
如何才能达到5000的播放性能？怎么做？具体是什么打法？你需要什么样的支持？每个月的目标是什么？等等，这叫计划。
在我看来，计划是实现清晰目标的具体路径，本质就是要解决问题。
在这个前提下，规划就是针对一个具体的问题或目标，定制一个可实施的解决方案，为实现目标而规划一系列的行动。
如果你同意这个观点，请继续读下去。
我们应该怎么去做年终计划呢？
不同的公司可能有不同的板块和格式要求，但在大逻辑下，我建议有五点是必须包含的。
01
背景分析
既然规划是为了解决问题，那么问题从何而来？
绝对不是拍脑袋。
我们需要对行业、公司、未来发展、产品等有清晰的分析。才能找到当前的问题和来年的突破口。
对背景分析越多，找到的问题也就越具体，这样做出来的目标才是有方向，且有理有据。
做计划的时候，不要脱离自己的现状，想想自己在哪里，想去哪里就去哪里。要知道，设定一个目标并不难，难的是如何结合具体情况去完成。
那么，你的目标依据是什么？
02
目标设定
有了要解决的问题后，下一步必须是建立
定具体目标。只有先有了那个 “终”，我们才知道该怎么 “始”，下一步该怎么做，一切后续行动举措都是为达成这个目标而做。目标不用多，重点要突出，始终围绕解决核心问题：
1、所有目标设定的前提应该是基于前面的背景分析以及顺应公司的发展战略。
2、目标一般分为主动目标和被动目标。被动目标是公司/领导安排给你的任务或业绩目标。而主动目标则是你自己主动规划的事项。不管是主动目标和被动目标，都需要聚焦。
3、大目标要分解成小目标，通过逐个完成小目标来最终达成大目标。
4、你的任何一个美好的目标都需要遵循一定的标准，可以用SMART原则进行优化，也就是你的目标需要是Specific/具体明确的；Measurable/可衡量的；Attainable/可达成的；Relevant/相关的；Time-bound/有时间节点的。
03
实现策略
一个大的目标要实现，一定会有对应的整体策略进行支撑。
比如你有一个目标是 “2020年产品业绩增长45%”，那具体的实现策略是什么呢？PPT里面有没有体现？
不要等到老板问你，你应该主动告诉他并一起讨论：
“2020年产品业绩目标增长45%，我们会用到4大实现策划――KOL策略、IP化内容策略、线上+线下广告轰炸策略、产品升级策略......"
目标的设定是为了让一切行动方向一致，而策略的构思是为了让每一个行动更为具体，有的放矢。
不过，光有策略的指引还不够，如果没有可落地的实施方案，策略也仅仅只是空中楼阁。
所以，下一步必不可少。
04
具体措施及分工
毫无疑问，你需要对策略的实施进行行动分解，这是一定要做的。
也就是你将通过哪几个维度，用哪些手段、在什么时间达成哪个阶段目标。
并且把每一个实施任务分配到部门或人，团队每个人面对的不再是一个庞大且困难的大目标，而是自己对应版块可操作的专业任务。
让每一个分解出来的小目标，在大策略的前提下都有具体的、可达成的、有负责人的手段。
这样下来，整个完成目标的路径就比较清晰，而不是只有空空荡荡的目标和策略。
05
资源预算规划
在所有的计划做完后，我们一方面要对现有资源和预算做规划，另外还需要 “装可怜”，也就是表明达成目的有哪些困难和顾虑，需要得到什么支持。比如人员支持、资金支持、渠道倾斜等等。
别藏着掖着不说，玩英雄主义，觉得为企业省钱就是为企业着想。
现实会告诉你：企业检验一个人的标准始终是看结果，不花钱不要人不用资源并不能成为你的战功，价值导向才是根本。
所以，年终总结其实也是一个对上管理、对上要求的过程，你能让老板感受到什么？你需要老板帮你什么？
不管公司批不批，需求该写还得写！
好了，当做完以上这些最基本的组成部分，一个年终计划才能算是完整且有效的，而不是高谈阔论。
如果规划不科学，要么就是随便糊弄人，要么就是以后整天瞎忙...
有的人觉得做年终总结只是走个形式、过个流程，糊弄糊弄就行。
就算老板好糊弄吧，但做好一个计划，最大的收益人是你自己。最怕揣着明白装糊涂！
我宁愿去相信很多人是因为不清楚做计划的思路，所以写不好计划；而不愿相信他们是因为应付。
应付谁？只能是自己！真心话。
文 | 木木老贼（公众号ID：mumuseo）
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