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文学的新熵，作者马蓉。
尚超传统生鲜龙头永辉超市正在经历社区团购的全面冲击。
新冠肺炎疫情爆发之初，居民被迫待在家中完成日常食物消费，单笔购买生鲜商品的规模激增，生鲜超市因此受益于客单价的提高。
财报数据显示，疫情爆发的2020年第一季度，永辉超市营收同比激增31.56%，净利润同比增长39.5%。
现在，随着国内疫情得到控制，永辉超市的业绩巅峰已经成为历史。
2021年一季报显示，永辉超市营收同比下降9.99%，归属于母公司的净利润同比下降98.51%，经营性现金流同比下降65.86%。财报发布后，永辉超市股价暴跌9.87%，市值从疫情初期的1000亿元缩水至500亿元左右。
永辉超市的财报虽然“变脸”，但很大程度上是受财务统计方法变化的影响。然而，疫情的“后遗症”却难以忽视——它不仅降低了居民超市的生鲜消费集中度，还为传统超市创造了一个具有互联网基因的新对手——社区团购。
面对新的对手，永辉一直表现出轻敌的特点。最后，4月30日财报发布后，投资者用脚投票的看空情绪总是爆发。
财报暴雷？
年初，永辉超市今年一季度利润暴跌，明显受到新租赁准则的冲击。
2016年1月，国际会计准则理事会发布了新的国际租赁准则IFRS16。中国要求境外上市公司从2019年1月1日起执行IFRS16，而a股上市公司从2021年1月1日起执行。
新准则的主要变化是融资租赁和承租人的经营租赁不再划分，而是统一纳入融资租赁，承租人的租赁资产和负债形成的利息计入利润表。同时，新准则将按照固定资产折旧方法计算租赁资产折旧，计入财务费用。
对于承租方来说，这将使原财务报告中经营租赁的一些附注纳入报表，使承租方的资产负债总额大幅增加。
同时，新准则采用融资租赁的“实际利率法”，将导致费用统计前置，利润统计后置。即公司租赁财产的折旧费用和利息费用按“前高后低”计算。
此外，由于新准则要求将租赁费用由与其他经营活动有关的现金流出改为筹资活动产生的现金流出，报表中经营活动现金流量增加，筹资活动现金流量减少。
永辉超市高度依赖租赁物业。截至2020年底，永辉超市共有门店1017家，其中租赁物业1005家，占比98%。财报显示，今年一季度，永辉超市新增10家超市门店，均为租赁物业模式。
但值得注意的是，新的租赁准则并不能完全解释永辉财报的展期问题。
永辉超市的优势之一是通过产地直采、产地直配的供应链物流布局，比其他大型超市更能降低生鲜商品的损耗率，提高毛利率。比如一般超市的生鲜损失率达到20%到30%，而永辉超市的生鲜损失率长期控制在5%以下。
永辉的做法是加强生鲜加工技能的培训，比如给每一颗蔬菜绑上胶带，减少顾客挑选造成的磕碰；把鱼排成一排只是为了延长保鲜期。通过保证生鲜商品的新鲜度，吸引稳定的客流，然后销售毛利率更高的日用品，从而弥补生鲜商品的毛利率劣势。与此同时，排水管
其中到家商务的主阵地是永辉生活APP，主打前仓模式的生鲜电商是即时配送到家。官方资料显示，疫情期间，永辉到家业务日订单数已触及30多万单。
如今，社区团购已经渗透到全国城市甚至县级地区的下沉市场，永辉生活的竞争压力面临进一步扩大。
巨头的死角
福州商人张轩松习惯于攻击豪门的死角。
张轩松的第一家超市叫“古乐薄利”。顾名思义，他的强项是通过廉价的日用品，在超市的强力竞争下瓜分市场。日用品超市的成功经验被张轩松复制到永辉超市。
1988年，剑指副食品供应短缺的“菜篮子”工程。13年后，农业部再次向化肥、农药、激素的滥用宣战，提出农产品质量安全全程管控。
当时，福建开创性地向餐桌污染宣战。2002年3月，福建省下发通知，要求蔬菜农药超标检出率小于10%，主要水果农药超标检出率小于8%。
张玄松看到了机会。一方面，生鲜食品质量的趋势意味着消费者从脏乱差的农贸市场转向质量控制更严格的超市生鲜市场；另一方面，大型连锁超市，如麦德龙和沃尔玛，仍然停留在服装，日用品和家用电器等传统类别。
这为永辉超市借助生鲜获客，快速崛起留下空间。张轩松的打法是低毛利跑量，通过产地直发和集成配送方式压缩配送时间，这使永辉超市坐拥更低的生鲜损耗率，从而减缓生鲜品类的低毛利压力。
2020年财报显示，永辉的零售业务收入已经达到867亿元，其中，生鲜及加工业务414亿元，毛利率为10.51%。相较国内其它大型商超，永辉的生鲜优势不言而喻。
而疫情后社区团购的崛起，无疑对永辉超市的模式形成巨大冲击。
在早期扩张阶段，永辉超市的主要竞争对手，在生鲜品类是传统农贸市场，在日用品等品类是沃尔玛、麦德龙等大型商超。张轩松将永辉超市的扩张目标确定为“开到每一个人的家门口”，确定了围绕生鲜品类农改超机遇的“高频打低频”策略。
在招股说明书中，永辉超市认为，以年纪较大的“长辈消费者”为主的用户短期内不会形成网络消费习惯，对实体零售店的体验式购物习惯也不会有太大改变。另外，生鲜品类对物流效率和配送时效的要求极高，网购模式很难对永辉产生较大影响。
在生鲜超市模式初步成功后，永辉转变紧盯巨头死角的策略，转为正面挑战。
2016年，阿里巴巴用盒马鲜生杀入新零售市场。一年后，永辉超市推出“零售+餐饮”策略，并上线永辉生活，后续又照搬盒马模式发展单店面积500平方米左右的永辉mini店，试图进一步贴近社区，带动“线下+线上”模式。
在扩张高峰期，永辉mini店的速度达到一天开一店的程度。
而2020年，永辉mini店从增量扩张进入存量调整阶段。财报显示，永辉全年关闭mini店373家，只留下156家。面对投资者质疑，永辉超市的回应是“公司还在摸索符合小店经营的方式。”
而目前，永辉mini店的闭店浪潮仍没有结束。在零售赛道的剧变面前，永辉的试错与调整仍在进行时。
决战社区团购
永辉超市招股书中对生鲜电商不构成短期威胁的判断，有其一定道理。
一位社区团购的中年消费者对「新熵」表示，自己抱着好奇和追求便宜的心理，在社区团购进行了消费，但有几单商品的令他不满――冷冻五花肉有一股不新鲜的味道，肉的整体口感发干发柴；内酯豆腐没有正常豆腐的弹性，一夹就碎；粑粑柑没有正常柑橘的口感和甜味，较市面上同类商品要差很多。
在消费者看来，用户会对社区团购和线下生鲜消费抱有两种“追责”心理。在农贸市场和生鲜超市消费时，消费者有能力凭借经验掌控蔬果鱼肉的质量和大小，即便买到次品，也会归责于自己的经验不足。而社区团购的电商模式下，消费者无力掌控商品质量，出现问题后会归责于平台对供应商的把控不严。这位社区团购消费者说道：
“我在社区团购消费十次，只要有一次消费不满意，我就不愿再尝试这种模式了，但在线下完全不会。”
此外，社区团购的售后服务依赖于消费者的线上投诉，对于习惯在传统商超和农贸市场进行生鲜消费的“长辈用户”来说，这无疑是一种高成本的维权方式。
这意味着，在养成线下生鲜消费习惯的消费者中，永辉的优势地位不易被打破。而永辉超市需争夺的重点，是渗透更多年轻用户。
永辉的策略与美团买菜类似，即在高线城市布局即时配送，主打年轻群体的消费体验升级。在永辉云创联合创始人张晓辉看来，即时送达的模式更具吸引力：“没有人愿意等12个小时或者24个小时。”
早在社区团购模式进入爆发阶段之前，永辉超市已经通过前置仓模式，试图让永辉生活抢跑生鲜电商市场。
区别在于，永辉超市主打的30分钟送达的模式更重，背后依赖平台、仓储、团长、骑手的多重布局；而美团、拼多多模式选择集中订单数据再发货，特征是牺牲部分时效性，通过高额订单量摊薄物流成本。
永辉的另一优势在于线上+线下的一体化，即两条线在客户引流和品牌建设领域有能力同时发力。
问题在于，通过价格战入侵赛道的美团优选和多多买菜明显扩张速度更快。2020年财报显示，美团优选已经覆盖了全国约2000多个市县。中信证券数据显示，美团优选在2021年月的日均交易总额已经达到1.3亿元。
而社区团购同时是地域性极强的战争，北京市场的成功，与上海完全无关。平台在单个城市的扩张，依赖用户订单量、商品SKU数 、物流能力、仓储能力等多个要素的配合增长。
面对用户流量竞争力远超自身的互联网巨头，永辉尽管布局时间更早，但很难在巨头竞争下扩展更多市场。在资本市场的悲观情绪，以及mini店扩张失败的多重背景下，永辉能够对社区团购施加多少反击压力，仍是一个问号。
年报显示，永辉超市在对2021年的规划中，试图强化即时配送能力，措施包括复制近600家二代仓，将全国准时履约率提升至95%，并在五个省份落地自配送体系。
这意味着，在社区团购的叫阵面前，永辉仍将走一条差异化路线――避开下沉市场激战，维护已有市场的用户体验。对于这家处于低迷期的生鲜商超龙头，活下去显然是更重要的事。
参考文献：
1、《新租赁准则对零售业的影响及其经济后果研究――以永辉超市为例》，张爱悦。
2、《20 年多项资产减值拖累业绩表现，料 21 年在高基数与外部竞争加剧环境下经营仍承压》，银河证券，李昂、甄唯萱。
