文/金错刀频道Diik
有一种失败，不是对别人，而是对自己。
一年前，大润发创始人离职时说：“我打败了所有的对手，却输给了时代。”
输给时代很可惜，但并不可怕。真正可怕和可悲的是，输给了自己，却不忍“刮骨疗毒”。
人乐超市在国内可能没那么有名，但实际上是国内连锁超市的巨头。
曾经和华润万家、新一佳齐名，是广东超市三巨头。
广东在哪里？改革开放前沿！
华润万家，有央企华润集团背景，发展顺利，全国有上千家门店，新而优。曾经销售额达到180亿，开了116家店。
人乐，曾经是一家营收超129亿的实力公司，也是一家市值超120亿的上市公司。
当时被沃尔玛前运营总监评价为沃尔玛在中国市场最强的竞争对手。
然而，近年来，这个曾经骄傲自大的中国超市大王连续5年亏损，累计近20亿元，被联交所ST处理。这是自2016年被ST处理后，再次面临退市风险。
(网页截图)
留给大家享乐的时间不多了。
有一次，我和沃尔玛、家乐福打架，对手发脾气。现在，我没有了骄傲，只能被对手拖走。人人网做错了什么？
1、狡猾的“地头蛇”！先打服家乐福，再狂怼沃尔玛
人乐超市的创始人是何，1952年生于安。毕业于中南林业科技大学(原湖南经济管理干部学院，引自百度百科)。
1996年，何44岁，担任深圳金属交易所总经理。在一次去欧洲的培训旅行中，他发现了做超市的巨大潜力。毕竟当时国内综合超市的差距还是很大的。家乐福1995年才进入北京，沃尔玛1996年才进入深圳。
于是他回国后果断辞职，下海经商，在深圳南山区开了一家2600米的超市。当初日销售额6万多，比上班挣死工资强。
但是三个月后，对手来了，一打就是两大战役，一个是家乐福，一个是沃尔玛。
第一仗，打家乐福。
人人乐首家超市开业三个月后，家乐福进驻深圳南山区。当时家乐福是全球第二大超市巨头，开店距离人人乐仅2.5公里。
当时，家乐福的开店策略是，方圆3公里范围内不允许有同行存在。如果有，那就把它处理掉。
家乐福开业是各种促销活动。第一天，人人乐的日销量从6万多下降到4万多。不到一周，就剩不到两万了。身背100多万贷款的何，只能进不能退。
辛辛苦苦争取来的晋升是打不起来的，但他金铭有学习精神。每天家乐福一开门，他就进去，直到关门。他在家乐福门店仔细观察研究，观察家乐福内部的商品陈列，观察家乐福摆了什么商品，超市里的蔬菜和生鲜怎么卖，怎么促销，甚至偷偷去看家乐福的冷库。
观察了37天，他背了几百页。
双方真正的较量开始了。何金铭用从家乐福学来的经验和促销模式撕家乐福，家乐福也派人盯着大家乐，打响了促销战。
对大家来说取胜的诀窍就是“快”。如果家乐福一天做一次促销，他金铭会做两三次。如果家乐福前来刺探军情，他金铭会等到有人离开后立即改变计划。当时家乐福的负责人每天亲自带队检查大家的幸福，最多一天进店三次。
。这样打了一年半，人人乐的营业额从到2万增加到60多万。而家乐福则减少了一半。
后来在人人乐进入西安市场的时候，还逼得家乐福入华后第一次关店。
第二仗，打沃尔玛。
1999年6月，沃尔玛宣布要在距离人人乐不到200米的地方开一个2.3万平方米的卖场，号称当时亚洲面积最大的现代化门店。
当时沃尔玛在深圳有5家店，人人乐1家，且仅6800平米。
为了把舆论先造起来，何金明快速在深圳福田开了第一家分店，又在广东惠州开了一家店。
但沃尔玛比家乐福狠，直接在人人乐旁边立一个牌子：沃尔玛向前100米。
何金明当天晚上就带人把那块牌子给拆了扔海里。
沃尔玛开业第一周，人人乐学家乐福做了一周购物节，每天不重样，给了沃尔玛一个下马威。
后来人人乐准备扩建，何金明又搞了十天促销，全线降价。沃尔玛接招了，也开始促销。结果最后一天，东西卖得差不多的人人乐突然关门装修。
沃尔玛猝不及防，为这一战损失了几百万。
没想到何金明又把近四个月的工期压到一个月，严密封锁开业时间。最后一夜之间，突袭开业，大打广告和促销。
又打了沃尔玛一个措手不及。当时的沃尔玛运营总监说：
“在中国，能与沃尔玛面对面竞争，并继续发展的公司，只有人人乐。”
之后人人乐的扩张模式，是先在一个区域打好一个点，然后快速开店，形成区域优势，被人比喻为“蜂窝式扩张”。
人人乐也是国内第一个与沃尔玛和家乐福这两家世界超市巨头正面交手的，以致于它一度被认为是最有望成为全国性“超市大佬”的企业，被称为“零售狙击手”。
2、帅不过三秒钟！上市即成辉煌的终点
从2002年到2008年，人人乐超市的总销售规模每年都增长30%左右。从2007年到2009年，其营业收入从39.8亿元涨到87.7亿元，净利润也平均在2.4亿元左右。
2010年，人人乐在深圳交易所上市，当年营收突破100亿元，全国门店数量超过100家。
到2012年，其营业收入达到129亿元，但却亏损了8961万元，2014年和2015年分别亏损4.61亿元和4.75亿元，直接在2016年被交易所ST处理。
为了去掉ST，人人乐不得不靠出售物业资产勉强让账面上盈利几千万元。
结果，到2017年，人人乐又巨亏5.38亿元，2018年亏损3.55亿元。
同是2010年上市的永辉，当时营业额比人人乐少3个亿，如今永辉市值近900亿元（2017年突破千亿市值），人人乐已经不足30亿，总关店数量超过超过百家，就连何金明起家的第一家店，也在2017年7月关门。
唏嘘！
3、曾经不可一世的民企巨头，骄兵必败的典型！！！
人人乐给外界的印象是一个艰苦奋斗、敢打敢拼、善于学习外来商业模式的民营企业，又很低调，但其最大的问题却出在内部。
曾有一位自称员工者发帖称：
“人人乐就好比一个形体威猛的大汉，身高一米九，体重二百八十斤。然而却消化严重不良，肝脏也有问题，高血压、糖尿病、并伴有心肌梗死……”（源自腾讯财经）
如采购腐败问题，采购人员管供应商要钱、进货价格比对手的零售价贵，却要求门店提升客流抓销售和毛利......尽管整治腐败一度被作为重点去抓，但这已经成为无法根除的硬伤。
一股独大，上市之前，何金明及其妻子宋琦、儿子何浩100%持股，上市后，除了25%的公众持股，剩余75%仍然由何金明一家持有。
上市后不到一年，人人乐大量中高层员工离职：2011年，人人乐董事、副总裁、CEO李彦峰辞职，事业部采购中心执行总经理王牛崽辞职；2012年，事业部副总裁李宽森辞职。这三位皆是人人乐元老。此外，人人乐上市公司的财务总监、审计部总监、人力资源部总监、监察中心总监等11人离职；区级干部方面，华南区招聘经理、西南区人力资源总监、西北区招聘经理等6人离职，店长层面的离职名单也达16人。（来源：知乎《明星企业人人乐从极盛到衰落》）
据传，是上市前许下的股权激励没有兑现，这一批核心员工的离去无疑是人人乐最大的损失。
经营管理上的问题也大量爆发。
上市之前，人人乐已多次被曝出售变质、有问题的食品及饮品、酒水，上市之后被投诉成为家常便饭。
比如2011年，多次被曝光销售过期食品，果汁过期20多天还在销售；2016年8月西安人人乐出售的猪蹄被检出瘦肉精；2018年5月，重庆人人乐卖假冒食用油被查处；通过京东到家卖过期一周的酸奶......品牌形象一落再落。
在这些问题背后，还有人人乐运营效率的低下，其平均运营费率高达23.53%，而永辉只有17.06%。
商品损耗率，人人乐高达1.53%，永辉只有0.26%，仅2014年和2015年，人人乐的商品损耗高达1.97亿、2.44亿。
人人乐也尝试过转型，2015年创立了Le Super、社区超市Le Life、生鲜超市Le Fresh三种新业态，也做过电商，开发了手机app，但是相比同期的对手，已经晚了2-3年，收效甚微，且在原本的亏损上增加了额外负担。
而近几年国内零售市场大洗牌，巨头们都开始寻求合作伙伴，家乐福、永辉与腾讯合作，阿里收购联华、大润发，沃尔玛和京东合作，还有新势力加入，比如苏宁小店。
电商冲击、成本上升，全行业都在面对，而不是单一企业的问题，只有从自身找原因，找出口。
人人乐早期的打法卓有成效，但也只是学会了如何去打对手。原本所处的天时地利已经不在，新的市场竞争形态下如果不积极主动寻求创新思考，不光老对手，还会有越来越多的新对手。
开新店，盈利，避免对事，人人乐2019年压力巨大。只是，留给人人乐的时间似乎真的不多了。
大厦不是一天盖起来的，冰冻三尺也非一日之寒！
真正的巨头之所以被称为巨头，就是因为他们不会为眼前的成功与利益所累，并且会在前进的过程中不断发现并改正问题，及时调整，却不会和对手比谁资格老。
人人乐，一个曾经不可一世的巨头，骄傲的结果，是它已无法再作为昔日对手的对手，甚至不需要对手动手，他已快速走向消亡。
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