很难找到信得过的店，保证正品，提供即时配送。
作者 | 石灿
编辑 | 园长
餐桌上的每个人都在等他。
时值盛夏，湿润的季风吹过山西南的河谷盆地。2021年8月17日晚8点，山西省临汾市尧都区的人们酒后开始了他们的夜生活。
他来了。
身穿黄色t恤的送酒员马忠将自己的电动滑板车停在一家餐厅大门前，下车，从后备箱拿出一个沉甸甸的袋子，进入餐厅二楼的一个包厢。
"您好，程先生在通城酒家点的饮料已经到了."说着，马忠从包里拿出一瓶冰镇啤酒，又从口袋里掏出一支测温枪，瞄准啤酒的底座。测温枪显示啤酒的当前温度为10.5。
如果冰啤温度超过15，马忠会给用户发5元红包。从用户下单到啤酒送达马中的盒子，整个过程在19分钟内完成。顾客收到酒水后，马忠离开，回到同城的酒铺。
8山西临猗17日夜11点左右，同城一家酒行的店员正在发货。他后面的图是刺猬公社的。
桐城酒铺是在山西迅速崛起的现代连锁酒类零售商。马忠所在的店，位于临汾市尧都区繁华地段。当晚，钟约有800人，集中在陕西省10多个城市的200多家酒店里，为数百万顾客送酒。
山西省临汾市城区(尧都区)城区总人口约100万，10家同城酒类专卖店进驻核心商圈，月销售额超过300万元。在300公里外的山西省太原市，通程酒类专卖店拥有80多家门店，覆盖472万城镇居民，月均销售额2400万元。
桐城酒库成立于2014年，2020年GMV 5亿，年销售增长率60%，远超同行。走在太原街头，几乎每隔两个街区就能看到一家开着黄色大门的同城酒铺。密度惊人，就像上海街头的咖啡店。酒类消费习惯改变的背后，这是一个万亿级的新零售渠道机会。
“山西一年140亿的饮料‘蛋糕’太大了。”桐城酒行董事长龚全生告诉刺猬公社(ID: ciweigongshe)，“在我们能力的边界下，业务可控，利润管理可控，利润不断增加，就能做出一个特别的公司。”
宫全盛的通城酒行是山西省乃至全国发展最快的葡萄酒零售商。截至2021年8月，桐城酒库门店数量已超过250家，90%的门店实现盈利。它建立了70多个自有葡萄酒品牌，SKU仅占2%，但它贡献了23%的销售额。这种生活在山西的隐形猛兽疯狂生长，北京、上海、广州、深圳的人们几乎不知道它还存在。
山西是一个历史悠久、晋商文化丰富的省份。移动互联网的暖风到来后，立刻反应出当地独特的经营思路。数字经济提高了传统的人效比，便利店遍地开花，酒类专卖店挤满核心商圈。
当外界对山西的刻板印象还停留在煤矿、煤老板、醋、汾酒的时候，这个在互联网消费新时代异军突起的酒类零售商，却变得令人惊讶和陌生：山西为什么会诞生一个酒类领域的黑马公司？
为什么到处都有同城酒库？
这是山西省太原市长治路与亲贤西街的交叉口。王府井百货、世界贸易中心、太原凯宾斯基饭店和国美电器都在附近。在高耸的楼群下，桐城酒家12号门牌格外醒目。
同城酒铺的门店分为标准店、社区店、旗舰店。门店的面积由小到大划分，12号酒铺是旗舰店之一。
作为12号店旗舰店的店长，刘海霞担心密集开店会影响店铺收入――12号店的竞争对手包括方圆1.2公里范围内同城的7家葡萄酒专卖店。“附近的店肯定吃了我之前服务过的一部分客户，但公司密集开店还是有道理的。整个区域就像一个池子，池子里的容量在不断增加。每家店都可以享受池中顾客。”
但从数据来看，刘海霞的担心是多余的。二号仓开业两年来，营业额不减反增。2019年创业之初，12号仓的月流水在30万左右，到2021年上半年，这个数字是70万。周围已经开了7家店，同店销售额持续增长。
山西太原桐城酒行门店数据列表(数据有一定滞后性)，数据来源于受访者。
按照开线下店的套路，在同一个商圈开同一个店，就意味着和自己竞争，容易造成内部放量。但在龚全生的商业思维中，门店网点的密度可以塑造门店品牌的线下规模效应，从而反哺每一家门店。
这不是龚全生认可的唯一方式。711创始人铃木文敏在《零售的哲学》一书中也提到，密集开店可以加深消费者对某一区域品牌的认知，而这种认知与消费者的信任度挂钩，可以促进消费者的消费意愿。同时，当店铺集中在一定范围内时，店铺之间的距离更短，可以提高物流配送的效率。同范围的宣传也能有效节约成本。
建立品牌信任，这是同城酒库通过密集开店解决的最重要的事情。
问题。消费者买酒，看重的是正品和方便快捷。一线城市消费者可以选择各类平台提供配送服务来满足自己，但当我们的视线落在其他城市消费者身上时，我们却发现这不是一个能轻易解决的问题 ―― 他们很难找到一个值得信赖的门店，能够保证正品和提供即时配送。多数传统“烟酒老婆店”无法得到消费者的信任，甚至已经被打上了“只卖假货”的标签。
同城酒库形成一套打法为“3+X开店模式”，在核心商圈建立连锁品牌信任，并逐步渗透至周边区域，实现高密度覆盖。甚至于在山西省临汾市襄汾县城，直线距离2千米内开设了3家门店，该县城镇人口20万，月销售额达到50多万。另一组惊人的数据是，90天内复购率27%，这是连锁品牌力带来的高信任带来高用户生命周期价值。
三个城市门店布局局部信息，数据来自受访者
实践出真知，门店数量的变化与认知突破有关。早期，同城酒库规定“五公里内不开第二家门店”，由于同城酒库50%左右客户来自线上自营App和小程序，内部订单系统分发给客户最近门店时，服务员线下送酒速度和服务体验还是跟不上需求。
同城酒库开设20家门店时，宫全生、程立志等公司高层计划在太原市开设50家门店，“按照预测，50家店能给让太原市场饱和，配送服务也能跟上。”当店门开设到30家时，他们发现50家远远不够，直到如今，太原市80多家门店也还没有完全饱和。
按照同城酒库的预测，太原市每年有70个亿的酒水消化量，“我们在太原还做不到一年10个亿，说明发展空间还很大。”
这套打法验证了宫全生和程立志的一个设想：成本做到最低，门店密集，互相获客，客户体验会越来越好；同时，把周边烟酒店的份额切割得越来越小，从传统烟酒市场中获得新的市场份额，把整个商圈渗透得非常高。
“降低成本”是一项考验人的工作。它需要同城酒库非常熟悉中国地域江湖，与房产商租赁灰色地带打交道，与此同时，为了防止公司内部腐败情况出现，公司运营部门与招商加盟部门独立运作，对门店的选址、现金流、租金、人事等类目各自核查与管理，短期对门店的经营负责，长期为这家公司保驾护航。
一家门店从选址到开业，一定需要运营部门从多个维度进行调研与盘查，最后给出结果。
密集开店还能降低宣传成本。每天下午3点到5点，各个门店内只留一个人看店，其余人像蜜蜂采蜜一样，全部出门做对外拓展新客户，注册同城酒库App成为新会员。这是同城酒库沉淀线上用户的主要阵地，也是公司与最靠近互联网人群的端口。
同时，当他们穿着黄色的制服走在街上时，便形成了移动的广告，那些潜移默化的行为会在口碑传播中转化为消费行为。
权力既集中，又灵活
张潇穿着一件黄色T恤从同城酒库2号库走出来。2号库位于山西省太原市体育路和亲贤北街交界处。
张潇2017年从销售员做起，逐步通过内部竞聘方式成为门店助理。两年后，他被聘为店长。彼时，资本市场给同城酒库估值2个亿。
2号库是旗舰店，面积相对更大，酒的品类更多。进入门店，琳琅满目的酒扑面而来，2号库门前展柜摆放着啤酒、香烟，从外向内走，饮料、洋酒、红酒、白酒、茶叶依次展开。白酒、啤酒、葡萄酒/洋酒的比例为6：1：1。
门店酒目陈列 图片来自刺猬公社
在多个门店中，山西汾酒的数量和产品类目最多。同城酒库的白酒以地域性品牌为主，大通货仅占25%。白酒多为流通产品，终端加价率低；啤酒、红酒为主要毛利贡献者。
宫全生上一份事业与卖水有关，长达11年，积累下与全球酒水上游供应链非常深厚的合作关系。可把同城酒库抽象理解为一个平台，连接上下游供应商与用户，类似于京东商城，有外部商品，也有自营商品。据了解，同城酒库目前的自营商品覆盖白酒、啤酒、葡萄酒，贡献了23%的销售额。
2号库内部有一个可展示的透明冰柜，冰柜里展示着各种冰镇啤酒。同城酒库寻找冰柜厂商专门给每个门店制定了一批冰柜，目的是保证用户下单购买冰镇啤酒时，有足够的库存储备量。这也衍生出同城酒库在用户服务上的一个承诺：“19分钟全城送，啤酒15℃保冰，红酒全程低温。”
2号库内部的透明冰柜，冰柜里展示着各种冰镇啤酒 图片来自刺猬公社
在太原街头，同城酒库的门头足够醒目。刺猬公社探访了5个门店，每一个门店的门头均为黄色背景和蓝色字标。据了解，宫全生创业早期，取了数十个名字，做了数十幅色彩搭配图，最后选择“同城酒库”和黄蓝搭配，因商标出现“同城”二字，还被某互联网公司起诉，但起诉者以失败告终。
每个门店对于酒品类目的摆设都不一样。有门店把啤酒放在靠近大门的展台上，但有门店则把白酒前置；有门店把红酒放到门店最里面，但有门店把白酒后置。这是不同门店根据所在商圈，针对当地消费人群做出的灵活设计，权力既集中，又灵活，总部不会直接干涉，但会进行指导。
在山西省临汾尧都区，一位熟悉同城酒库的用户到门店购买酒，直奔红酒区拿下几瓶红酒，然后娴熟地从打折区拿出三瓶饮料前往前台结账。他说，他几乎每周聚会都会到该门店拿酒。
“要把服务拉到很高的高度，客户的满意度才促使他下次的复购和粘性。”宫全生说，这个目标必须要对门店的人员、商品、运营规则做很细节的管理才有可能实现，“商品同质化情况下，消费者肯定是哪儿的服务好，更愿意去哪儿消费”。
真实的酒品、充足的选项、尚佳的体验、高于同行的服务标准，同城酒库是一个让人以优惠价格，将日常消费欲望变成现实，从而获得满足的地方。
一场危机与关键转折
同城酒库诞生在一个全市场并不看好酒行业的时机。
2013年，“三公消费”管控政策出台，意味着酒行业的上一个黄金十年划了句号，但同时推动了酒类销售零售渠道的结构性变化，过去经销主导的流通模式不再奏效。
进入酒水行业前，有人劝宫全生不要轻易入行，当他做完大量调研后，发现消费者存在着巨大的假酒焦虑，价格混乱，难以选择；传统酒水夫妻店依赖团购大客户，但他们经常赊账半年以上，现金流吃紧，假酒甚至成为最核心的利润点。
宫全生是山西有名的饮水商人。在创立同城酒库前，他是百岁山山西独家总代理，且拥有自己的桶装水生意。桶装水生意单桶利润不薄，但他发现在流通行业中，酒类服务价值最高，营收也很好。一个复杂、不发达的市场摆在面前，一旦一支强有力的团队搭配上恰当的商业模式，这件事儿成功的概率很大。
同城酒库公司内部环境 图片来自受访者
2014年第一个直营门店开业，门店开到第二个时，便有人找到宫全生想要以加盟商身份入伙，但宫全生没答应，“自己的事儿自己都没有想明白，我没能力也没有资格去搞加盟，不能带着人家赔钱。”
2017年，同城酒库直营店有近十家，没有完全成型，但外部询问加盟的声音越来越大，宫全生把加盟模式提上日程。
与此同时，山西景和贸易有限公司（百岁山省级代理）副总经理程立志被调到同城酒库全面负责执行“加盟构想”。程立志拥有12年销售经验，曾从健力宝山西公司从一线做到省区总监位置，久经沙场。
宫全生和程立志调研完多个加盟公司后，同城酒库最终选择直管式，而非松散式。
同城酒库首先要解决商品的真实性问题，从源头采购到门店摆设，都不能出错；统一门店色调，服装穿着，是为了提供视觉上统一的消费体验；门店价格统一透明，禁止私下交易与赊账，保证门店即时回款入账；门店负责人由同城酒库总部直接派遣管理。
同城酒库加盟事业部门2017年8月成立，10月开始对外招商加盟，第一家加盟店在山西北部的朔州市，太原两地距离200多公里。这位加盟商是程立志从百岁山代理商体系发展出来的。
他对加盟商颇有三条基本要求：第一，个人有社会资源，用酒量比较大，会喝酒，把人脉都利用起来；第二，有一定的自由资金，敢于投资；第三，必须有五个人合伙开店，五个人都有资源，能拉动门店销售。
加盟商数量激增，从山西太原为中心，向四周城市分布，20多家店面在餐饮时段门庭若市，但“2017年末我们没有一家店盈利。”
宫全生懵了，“一个门店一年零售交易额两三千万，一年怎么也得赚一两百万，为什么会赔钱呢？”
2017年下半年的一个会议室里，气氛严肃，几十个加盟商坐着等待程立志一个答复。他们自从加盟同城酒库以来，深陷亏损状态。程立志心里有些慌张，安抚在场所有人：“大家有什么问题，提出来，我们一一解决。”
同城酒库当即解决了简单问题，危机在紧张的气氛中接触，但棘手问题都直指利益分配。
机制激发自驱力
入店初期，公司考核销售员张潇的核心标准是销售额，“刚去1号库的时候，整个店一个月要完成20多万的销售额，一个店员5万左右。”
2018年，公司对张潇的考核要求变了，“以前考核商品销售额，考核商品毛利。”这种变化来自公司高层的战略决策。
“加盟商事件”后，宫全生的认知发生巨大改变，“做连锁的盈利逻辑是必须让每家店都挣钱，之后公司品牌才有能力做十家店，做更多店。”同城酒库首先在宏观策略上发生变化，全面推行“轻模式重经营”策略，模式服从于经营；门店经营结果被列为考核制度改革的思路起点，“2018年我们围绕单店盈利和品牌盈利两个点推进。”
很快，张潇就感知到了变化，月底，公司考核店长所负责门店的的盈利状况，考核销售员售卖商品的毛利额。执行销售额考核体系时，销售员卖出单价高的酒品就可以完成销售目标，但是单价高不代表毛利高。如茅台酒，单价高，价格透明，毛利低，卖出大量茅台可以完成销售目标，但无法提高毛利。门店销售额多不等于赚钱，低投入、严审核、高激励模式确保扩张速度和质量。
同城酒库某门店内白酒陈列 图片来自受访者
“这直接改变了两个东西：一是销售不是靠打价格战，而是要靠专业和服务；二是门店成本变小了，通过点点滴滴的优化、升级，成本越来越精细化管理。”程立志提及的两点变化中，前者涉及门店销售员，后者与店长息息相关。
2018前后几年间，市场上出现了大量新零售、大数据、数字经济等新概念，很多人被概念迷惑，宫全生跳出同城酒库看其他公司、其他行业，“很多业态都是表象，所谓概念成不成立，关键是经营结果，零售的本质就是在成本、效率、服务上做文章。”放眼世界零售业发展史和中国改革开放几十年，所有成功的零售企业对成本把控都有自己方法论。
同时，宫全生把此前做代理商的经验发挥出来，盘活上游酒类生产商，打造70多款自有酒品牌，实际的SKU占比只有2%，但已经贡献了23%的销售额。
加盟商门店和直营店统一执行这套考核体系，“二者本质上没有太大区别，所有店长都是公司的，店长对我们太重要了，员工可以是加盟商招聘的。”某种意义上，店长代表了同城酒库公司的全面意志。
同城酒库对门店人数也做了优化。宫全生说，“原先1号库我们计划有7个人，可实际上发工资时是12人，因为门店还有储备店经理、储备员工。”经过成本测算，同城酒库现在一个门店只有4个人，效率和营收没下降，反而抬升了。
这是一个筛选同行者的过程。掌舵者需要有坚定的信念告诉自己：保证路途正确，总会有人同行，但并不是所有人都合适。开店前，同城酒库对门店进行选址、加盟商、店长三个维度考核，如果三个维度的综合分数都达到90分，或者某一项特别突出，便可以开店。“店长相当于是一个小老板，负责带领三个兵把这个市场打透。”
宫全生和程立志摸爬滚打得出一个共识：让店员有主人翁思想不是管理出来的，“零售行业坦白来说就是靠细节堆积成功的，必须要经营者在门店具体经营，与门店有紧密的利益挂钩之后才有可能达到一个健康状态”，需要一套机制激发每一个人的自驱力。
一方水土养一方人，宫全生身后涌动着一股巨大的商业脉搏――晋商文化。“在做模式优化的基础上，我提出二八分股制，现在叫合伙人机制。”宫全生说，晋商票号思想中，有身股银股之分，东家手持银股，是投资方；掌柜手持身股，是经营者。
门店加盟商（投资者）是东家，不能干预门店经营，流水资金由同城酒库统一管理，最后在加盟商、店长和销售员之间分别执行二八分股制。这是一套相当复杂的利益分配体系，2021年8月下旬，宫全生对该套体系做二次改革，目的是让利给店长和店员。
“一些店长不仅管理一家店，可能管理两三家店。”宫全生说，优秀的店长在合适的机制下就是能把才能释放出来，“这不是靠管理，也不是靠文化，就是经济驱动，以前他们加班没钱，现在大家是一个利益共同体。”
推进所有想法前，程立志认为“同频”非常重要，让加盟商、店长与公司的信息保持站在统一战线上。程立志每三个月都要开一个次店长大会，解释每一个步骤和打法。这既是上传下达的场合，也是筛选同行者的方式，认同的加盟商会继续跟随，否则便会淘汰。
2018年策略调整后，同城酒库对门店进行考核，如果一个门店6个月还没实现盈利，便会被关掉。后来，盈利时间越来越短，从6个月、3个月，到后来的2个月必须盈利，因为店面盈利的速度在增加和变快。2018年，同城酒库山西市场门店数量80家，GMV2亿，公司收入1.2亿，加盟商不减反增。
关键先生宫全生
41岁的宫全生身材高挑，昂首挺立，坐在偌大办公室的茶几前娴熟地烧水、洗茶、倒茶、斟水，目光如炬，声音富有磁性且干净，微微一笑的面容显示出他的沉稳与自信。他顶着一头短发，显得更干练了，偶尔还会沿着发源于吕梁山山脉的汾河沿岸跑步。
宫全生在2004年进入快消品行业，从销售员做起，水、牛奶、可乐等产品都卖过。快消品行业门槛低，大小公司林立，只要有一定的能力与资源就能存活下来。在原来的公司工作一两年后，宫全生谋划自己开公司的计划做代理生意。
同城酒库董事长宫全生 图片来自受访者
代理商生意如“肥肉”，但市场已经被涉世较深的大代理商占领，宫全生尝试从没人愿意做的二三线非主流品牌和难啃的边缘市场中突破。他至今记得当时开拓业务的重要特质是“耐心”，“慢慢去沟通、去谈，谈好了之后从小街区慢慢搞，要拜访客户、做产品陈列研究、做细节，我在做分销的时候，第一桶金就来自那些无人问津的产品。”
打响独立运作公司的第一枪后，宫全生试图从边缘品牌向一线品牌靠近，做一些一线品牌的小区域代理商、特约代理商，慢慢地登上一线品牌代理商的山西省级顶峰位置。
成为省级总代理商意味着与上游品牌商家进行商务谈判时的话语权也更重了。他与上游谈判时，要求对方给自己产品“裸价”，剩下的其他费用均由“我来搞，我给你结果就OK”。宫全生也成为多家品牌公司在山西的独家代理人，负责整个品牌的山西市场运作。在中国，如果一家公司的区域能力足够强大，这种情况并不稀奇。
与上游总部公司谈判签约后，宫全生摸清楚了一家公司商品进入山西市场的所有环节，他做的第一件事是节约成本，厂房仓库租赁有灰色地带可以搞定，“通过多品牌同时运营后，也会建立起自己比较强的渠道网络体系。”这是宫全生从2004年到2014年走过的一段路，代理类目也从水饮品类扩展到红酒、糖果、咖啡等等。这为日后同城酒库创业打下深厚基础。
在做山西快消品运营过程中，宫全生听到全国同行“在喊渠道为王，渠道能力越强，价值越大，议价能力也就越强，对市场的掌控力更强。”宫全生的代理商生意已经做到山西省金字塔尖，特别是百岁山的山西总代理最为知名，“去小巷子、小区买水，窗口店都是我们的客户。”
但有两个问题一直令宫全生感到困惑。第一，与总部公司签代理合同是一年一签，核心主动权在合作方手上，“如果我们人少、团队小、规模小还行，发展到一定规模后，我们没有根，即便有肥沃的土壤也扎不下去，都是对方在决定你未来有没有继续做这件事的可能和机会。”
第二，从商品生产端到消费端，中间过程有一个利益分配空间，宫全生只掌控主中间与消费末端，即便做出很多努力、很多工作，创造出来的价值其实是价值链条中最薄弱的环节，“创造了最大的价值，但收益比较小，上游生产方依旧是最大受益者。”
在整个代理商体系里，宫全生的代理公司更像是一个高级搬运工，没有太多与上游谈判的话语权，仓库租金、人力成本、运费成本等每一个经销环节，总部公司都计算好。宫全生公司在这个密不透风的体系里像是一个精密运转的螺丝钉，“自主运营的空间太少了。”
宫全生不信命，决定亲自下场创建一个品牌，把整个产业链摸一遍。2009年，他进入桶装水行业，创建“343水便利”桶装水连锁机构，创立景宜、8 杯水、零跃山泉三个自主品牌。
桶装水和瓶装水是两个完全不同的行业，早期用户积累阶段，派人去社区发传单，桶装水低价售卖引流，类似于互联网公司的补贴模式。走过痛苦的客户积累阶段后，好日子便来了。
“这个行业不分春夏秋冬，一年四季都可以把水卖掉。”宫全生把产品、用户和渠道体系搭建完成后，卖掉水的秘密武器是“超乎市场平均水平之上的服务能力”，他建立起山西第一家桶装水连锁机构的客服中心。在山西市场，宫全生的桶装水生意每个月可以做到30万净利润。
“343水便利”桶装水是宫全生关于“做血管还是做血液”思考的一次具体尝试。他认为，“渠道”可抽象理解为“血管”，“品牌”为“血液”，自己去做一些品牌，拥有更好的市场定位和延展空间，并不是一味地给别人做嫁衣，“发展可能会很慢，但它的价值是巨大的。”
自2009年到2013年间，公司规模迅速扩张，加上其他代理业务，公司全年销售规模达到三亿元。但山西的桶装水市场和代理事务有限，宫全生在寻找下一个机会，这也为今天的同城酒库故事埋下伏笔。
尾声
当代西方著名经济学家约瑟夫熊彼特在代表作《经济发展理论》中认为，“创新”源自企业家对新产品、新技术、新市场、新供应来源和新组织的重新组合搭配，“不断地破坏旧的，不断地创造新的结构。”
同城酒库的很多做法都有互联网大厂的身影。它主动出击，引流转化；多品类产品根据季节活动和营销事件提升用户活跃度；关注用户成长和关系，而非绝对消费行为。相比于传统酒水服务商，这些策略让他们在一片市场洼地快速成长。
2021年8月27日，同城酒库发布加盟招募信息，计划向陕西河北区域开放加盟权限，要求是加盟商必须5家店同时开业。
抽象来看，宫全生像是在下棋，整个山西是他的核心棋盘，每一个门店就像一个棋子，每走一步都是在深耕棋盘，而宫全生是幕后的掌舵者，门店店员是冲锋陷阵的战士。
加盟商热烈，但他们也好奇同城酒库是怎么赚钱的。同城酒库类似于一个酒类商品售卖平台。简单来说，同城酒库利用规模带来的市场话语权，压低采购端的成本，减少中间流通环节，更快地把商品送到前端售卖给用户。
“我把它定义为小生意、大项目，酒类商品很垂直，但市场机会很大。”宫全生说，做好各方分配，让每一个环节的参与者受益，这就是这件事最大的魅力。
（文中部分受访者为化名）
